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Empregado / Comunicação Organizacional

artigo do Dr. Berger descreve o objecto de empregado de comunicação / organizacional, descrevendo sua importância e básicos de comunicação interna processos, redes e canais. Destacando questões importantes nas práticas atuais, o artigo conclui com 15 princípios da comunicação eficaz e uma lista interativa de leituras recomendadas.

“A maior área contínua de fraqueza na prática de gestão é a dimensão humana. Nos bons e maus momentos, parece haver pouca compreensão real das relações entre gestores, entre os funcionários, e as interações entre os dois. Quando há problemas, todo mundo reconhece que a causa é muitas vezes um problema de comunicação. E agora?”Jim Lukazewski de 2006

Este artigo analisa o conhecimento baseado na pesquisa sobre funcionários comunicações / organizacionais, um processo complexo que é vital para o sucesso organizacional em um mercado global dinâmico. I primeiro definir o assunto, resumir sua importância e descrever básicas de comunicação interna processos, redes e canais. Os benefícios da comunicação interna são então destacado, seguido de um histórico das mudanças de percepções e práticas de comunicação interna. Eu, então, discutir o papel de comunicadores profissionais e quatro questões importantes na prática atual&# 8211; de mídia social, medição, o envolvimento dos funcionários e identidade organizacional. O artigo conclui com 15 princípios da comunicação eficaz, uma lista de referências e algumas leituras sugeridas.

Quero agradecer especialistas de comunicação interna Keith Burton, Gary Grates e Sean Williams, cujos insights e sugestões valiosas muito enriqueceram este artigo.

Empregado / comunicações organizacionais referem-se a comunicação e interação entre os funcionários ou membros de uma organização. Eu uso os termos de comunicação interna e comunicação organizacionais para significar a mesma coisa. comunicação interna também foram chamados relações internas (Cutlip, Centro & Broom, 2006) e de relações públicas internas (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) descreveu duas formas de ver e definir as comunicações internas. A abordagem mais comum centra-se na comunicação interna como um “fenômeno que existe nas organizações” (p. 5). Nesta visão, a organização é um recipiente em que a comunicação ocorre. A segunda abordagem vê a comunicação interna como “uma maneira de descrever e explicar as organizações” (p. 5). Aqui, a comunicação é o processo central através do qual os funcionários compartilhem informações, criar relacionamentos, fazer sentido e “construir” a cultura e valores da organização. Este processo é uma combinação de pessoas, mensagens, significado, práticas e finalidade (Shockley-Zalabak, 1995), e é a base das organizações modernas (D'Aprix, 1996).

A primeira abordagem tem dominado, mas a segunda perspectiva está ganhando maior aceitação à medida que mais organizações reconhecem o papel crucial da comunicação em lidar com questões complexas e rápidas mudanças de um mercado global turbulento.

Por Comunicação Interna Matters

A comunicação é uma das atividades mais dominantes e importantes organizações (Harris & Nelson, 2008). Fundamentalmente, as relações crescer fora de comunicação, e sobre o funcionamento e sobrevivência das organizações é baseada em relações eficazes entre indivíduos e grupos. Além disso, as capacidades organizacionais são desenvolvidos e promulgada através de “processos intensamente sociais e comunicativas” (Jones et al., 2004). Comunicação ajuda os indivíduos e grupos coordenar as atividades para atingir as metas, e é vital na socialização, tomada de decisão, resolução de problemas e mudar-gestão de processos.

A comunicação interna também fornece empregados com informações importantes sobre o seu trabalho, organização, ambiente e entre si. A comunicação pode ajudar a motivar, construir a confiança, criar identidade comum e estimular o engajamento; ele fornece uma maneira para as pessoas para expressar emoções, compartilhar esperanças e ambições e celebrar e lembrar realizações. A comunicação é a base para indivíduos e grupos para dar sentido a sua organização, o que é e o que significa.

Processos de comunicação, redes e canais

A comunicação interna é um modelo complexo e dinâmico processo, mas os primeiros focados em uma transmissão unidirecional de mensagens. O Modelo de Shannon-Weaver (1949), relacionada com a tecnologia e a distribuição de informação, é um exemplo clássico. Nisso S-H-C-R modelo, uma fonte de informação [S] codificava uma mensagem de [H] e entregue através de um canal seleccionado [C] para um receptor designado [R], que descodificado ele. Versões posteriores do modelo adicionado um loop de feedback do receptor para o remetente. No entanto, o modelo sugerido que todo o significado está contido dentro da mensagem, ea mensagem seria compreendido se forem recebidas. Era um modelo focado no remetente.

Berlo de (1960) S-H-C-R modelo fornecida uma perspectiva de interação mais rica. Ele enfatizou as relações entre fonte e receptor e sugeriu que o mais desenvolvido o conhecimento e as habilidades de fontes e receptores de comunicação, a forma mais eficaz a mensagem seria codificados e decodificados. Berlo também reconheceu a importância da cultura em que a comunicação ocorre, as atitudes dos emissores e receptores e seleção de canal estratégico. Modelos posteriores enfatizou a natureza transacional do processo e como indivíduos, grupos e organizações construir significado e propósito (Harris & Nelson, 2008).

Hoje, o modelo é mais complexo devido a novas mídias e de alta velocidade, comunicações multi-direcionais (Burton, 2008; Williams, 2008). No entanto, os componentes do núcleo viver em planejamento de comunicação formal e implementação. líderes organizacionais e especialistas em comunicação, primeiro, desenvolver estratégias para alcançar os objetivos, construir mensagens relevantes e, em seguida, transmiti-los através de vários canais para estimular conversas com funcionários e membros. Cada vez mais, as comunicações formais são baseadas em necessidades e preocupações dos receptores. Funcionários comunicar informalmente com os outros dentro e fora da organização através de comunicações de alta velocidade, também.

A comunicação interna ocorre em vários níveis. Interpessoal ou face-a-face (F-T-F) comunicação entre os indivíduos é uma forma primária de comunicação, e durante anos as organizações têm procurado desenvolver a fala, escrita e habilidades de apresentação de líderes, gerentes e supervisores. comunicações de nível de grupo ocorrem em equipes, unidades e recursos empregados ou grupos de interesse (ERG). O foco a este nível é o compartilhamento de informações, discussão problema, a coordenação de tarefas, resolução de problemas e construção de consenso. comunicações de nível organizacional se concentrar em questões tais como visão e missão, políticas, novas iniciativas e conhecimento organizacional e desempenho. Estas comunicações formais muitas vezes seguem uma abordagem em cascata, onde os líderes em níveis hierárquicos comunicar com seus respectivos funcionários, embora as mídias sociais estão mudando as comunicações a este nível.

A rede representa como a comunicação flui em uma organização. As redes podem ser formal e informal. Em uma rede de comunicação formal, mensagens viajam através das vias oficiais (por exemplo, boletins, memorandos, declarações políticas) que refletem a hierarquia da organização. comunicações informais mover ao longo de percursos não oficiais (por exemplo, a videira, a qual é agora electrónico, rápido e multidireccional) e incluem rumores, opiniões, aspirações e expressões de emoções. comunicações informais são muitas vezes interpessoal e horizontal, e os funcionários acreditam que eles são mais autêntico do que as comunicações formais (Burton, 2008). Funcionários e membros usar ambas as redes de compreender e interpretar suas organizações.

Comunicações pode também ser descrita como vertical, horizontal ou diagonal. comunicação vertical pode ser para baixo&# 8211; que flui para baixo na hierarquia de uma organização&# 8211; ou para cima, isto é, movendo-se a partir de baixo para os níveis mais elevados na cadeia de comando. A comunicação horizontal refere-se a comunicação entre pessoas que não têm nenhuma relação hierárquica, tais como três supervisores de diferentes funções. comunicação Diagonal ou omni-direcional ocorre entre os funcionários em diferentes níveis e em diferentes funções, por exemplo, um analista de supervisor de controle de qualidade, contador e sistemas. Evolução estruturas e tecnologias organizacionais criar oportunidades para os fluxos de comunicação novas e conflitantes (Williams, 2008).

Estudos sobre a eficácia dos fluxos de comunicação muitas vezes revelam insatisfação dos funcionários com as duas comunicações sentido descendente e ascendente. Conclusões da Opinion Research Corporation, que analisou a percepção dos empregados de comunicação interna por mais de 50 anos, em geral mostram que mais de metade dos funcionários estão insatisfeitos ou um pouco insatisfeito com ambas as comunicações sentido descendente e ascendente (Cutlip, Centro & Broom, 2006). Pouco é conhecido sobre a eficácia das comunicações horizontais e diagonais.

Um canal de comunicação é um meio através do qual as mensagens são transmitidas e recebidas. Os canais são classificados como impressão, electrónico ou F-T-F (interpessoal). canais de impressão comuns incluem memorandos, brochuras, newsletters, relatórios, manuais de políticas, relatórios anuais e cartazes. As novas tecnologias têm estimulado o uso de canais eletrônicos, por exemplo, e-mail e correio de voz, Intranets, blogs, podcasts, salas de TV de negócios, vídeo-conferência, sistemas de mensagens instantâneas, wikis e reuniões na prefeitura eletrônicos conversar. canais de face-a-face incluem palestras, reuniões de equipe, grupos de discussão, almoços saco marrom, eventos sociais e encontros e gestão por vagando.

De acordo com Harris e Nelson (2008), o canal mais utilizado é ouvir, que consome cerca de metade do nosso tempo de comunicação (Johnson, 1996). escuta eficaz é crucial para a aprendizagem, a compreensão, resolução de conflitos e trabalho em equipe produtiva. Ele ajuda os líderes em todos os níveis de melhorar o moral dos funcionários, reter funcionários e descobrir e resolver problemas. No entanto, muitos estudos sugerem que a maioria das pessoas não são bons ouvintes, e poucas organizações dedicar recursos para o desenvolvimento de habilidades de escuta em gerentes e líderes (Alessandra & Hunsaker, 1993).

“O meio é a mensagem.” Marshall McLuhan de 1964

Hoje, as organizações e seus funcionários e membros têm acesso a muitos canais de comunicação. Selecionando o meio mais apropriado ou mídia é uma questão importante para os comunicadores profissionais, uma vez que determinaram objetivos e estratégias, avaliou públicos relevantes e mensagens construídas. Talvez ninguém fez este ponto mais fortemente do que McLuhan (1964), que afirmou que “o meio é a mensagem.” Ele argumentou que cada meio, independentemente do conteúdo, se envolve receptores de maneiras diferentes e afeta a escala eo ritmo da comunicação.

McLuhan distinguiu entre media “quente” e “cool”, cada um dos quais envolve diferentes graus de participação receptor. meios quentes (por exemplo, canais de impressão, filme, palestra, rádio) requerem a participação menos ativa eo envolvimento de mídia legal (por exemplo, TV, bandas desenhadas, canais de F-T-F). meios quentes são mais segmentada e linear, enquanto a mídia fresco pode ser mais abstrato e exigem mais participação de entender.

Daft e Lengel (1984) desenvolveu um modelo de riqueza media para explicar as opções de mídia. Eles disseram que a escolha da mídia deve corresponder a ambigüidade de qualquer tarefa de comunicação com a riqueza de particular mídia. Ambigüidade refere-se à dificuldade de interpretar ou entender uma mensagem. riqueza de mídia refere-se à capacidade dos meios de comunicação para transmitir eficazmente a informação. Capability é diferenciado pela disponibilidade e velocidade de realimentação do canal, o uso de múltiplos sinais e linguagem natural para facilitar a compreensão eo foco pessoal da mensagem.

Os pesquisadores propuseram um continuum de opções de mídia: Em uma extremidade são canais que possuem a maioria ou todos esses recursos (rich media); na outra extremidade são canais com algumas destas características (meios magra). comunicação F-T-F é a mais rica canal médio e óptima para comunicar informação complexa ou resolução de conflitos, por exemplo. media Lean e impessoais incluem anúncios simples, relatórios de dados e cartazes. correio eletrônico, telefonemas, comunicações escritas pessoais e outros canais de cair no meio do continuum.

Pesquisas posteriores mostraram que a seleção de mídia também é influenciado pelo ambiente social nas organizações, o que afeta as atitudes de membros para um canal ou médio e como ele é ou deveria ser utilizado em suas organizações (Fulk et al., 1987). O modelo dual-capacidade de uso de mídia (Sitkin, Sutcliffe, & Barrios-Choplin, 1992) argumentou que qualquer canal carregam dois tipos de mensagens&# 8211; um “dados” ou mensagem relacionado com a tarefa, e um “significado” ou mensagem simbólica. A capacidade de transporte de dados de mídia é semelhante em todas as organizações, mas a capacidade de transporte de símbolo varia de uma organização para outra devido a diferenças culturais. Assim, os comunicadores devem selecionar os canais com base na ambiguidade mensagem, a riqueza de mídia, cultura organizacional e recursos disponíveis.

A comunicação interna continua a evoluir em um mundo dinâmico caracterizada por uma explosão de novas tecnologias, intensa competição global e mudanças rápidas. Hoje, muitos concordam com Harris e Nelson (2008) afirmação de que a comunicação interna é um aspecto essencial da mudança organizacional&# 8211; é “a variável-chave em quase todos os esforços de mudança, iniciativas de diversidade e motivação” (p 95).. Alguns chegam a argumentar que a comunicação interna é o “motor fundamental do desempenho dos negócios” a maioria (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Um crescente corpo de evidências demonstra que eficaz comunicações internas ajudam a aumentar empregado satisfação com o trabalho, a moral, a produtividade, comprometimento, confiança e aprendizagem; melhorar o clima de comunicação e relacionamento com os públicos; e melhorar a qualidade, receitas e lucros. aqui estão alguns exemplos:

  • Os funcionários que estão desleal para suas organizações, ou a falta compromisso em ajudar as organizações a alcançar seus objetivos, pode custar negócio de US $ 50 bilhões por ano em defeitos de qualidade, retrabalho e custos de reparação, absenteísmo e redução da produtividade, de acordo com Alvie Smith, ex-diretor de comunicações corporativas na General Motors (citados na Cutlip, Centro & Broom, 2006).
  • Melhorar a qualidade, adequação e oportunidade da informação que os empregados recebem sobre os clientes, a organização ou o seu próprio trabalho pode melhorar seu desempenho individual em até 20-50 por cento (Boyett & Boyett, 1998).
  • Mais de 80 por cento dos empregados consultados nos EUA e Reino Unido, disse que a comunicação empregado influencia seu desejo de ficar com ou sair de uma organização. Quase um terço disse que a comunicação era um “grande influência” na sua decisão (Burton, 2006).
  • As 200 empresas “mais admiradas” passou mais de três vezes mais em comunicações dos funcionários como os 200 “menos admirados” empresas (Seitel, 2004).
  • satisfação dos funcionários com a comunicação em suas organizações está ligada ao comprometimento organizacional, produtividade, desempenho no trabalho e satisfação e outros resultados significativos (Gray & Laidlaw, 2004).
  • As organizações com funcionários engajados e comprometidos eram 50 por cento mais produtivas do que aquelas organizações onde os funcionários não estavam envolvidos. Além disso, as taxas de retenção de funcionários eram 44 por cento mais elevados em organizações com funcionários engajados e comprometidos (Izzo & Withers, 2000).
  • clima comunicação positiva e uma comunicação eficaz empregado fortalecer a identificação dos funcionários com suas organizações, o que contribui para de uma organização desempenho financeiro e sucesso sustentado (Smidts, Pruyn & van Riel, 2001).
  • Sears Roebuck descobriram que a criação de um lugar mais atraente para trabalhar para os funcionários levou a um aumento significativo nos escores de atitude dos funcionários, os índices de satisfação do cliente e as receitas (Rucci, Kim & Quinn, 1998).
  • Uma melhoria significativa na eficácia da comunicação nas organizações estava ligado a um aumento de 29,5 por cento em valor de mercado (Watson Wyatt, 2004).
  • comunicação eficaz facilita o acoplamento e aumenta a confiança, que é um ingrediente essencial nas organizações fortes, viáveis ​​(grelhas, 2008). funcionários envolvidos melhorar o desempenho do negócio, porque eles influenciam o comportamento do cliente, o que afeta diretamente o crescimento da receita e rentabilidade (Publix empregado comentáriosTowers Perrin, 2003).

A Evolução da Comunicação Interna

teórico social James Coleman (1974, 1990) delineou o levantamento de grandes organizações e afirmou que eles mudaram as práticas de comunicação e relações pessoais através de duas interações poderosas: grandes organizações se comunicam com outras organizações grandes e com os indivíduos. As grandes organizações foram relativamente novo no início do século 20, além do governo e os militares, então teorias desenvolvidas para explicar como as organizações trabalhou e tentou alcançar seus objetivos. Esta seção descreve cinco abordagens teóricas que se desenvolveram no século passado&# 8211; os clássicos, relações humanas, recursos humanos, sistemas e abordagens culturais. recursos de comunicação ou características de cada abordagem são descritas resumidamente. tratamentos mais abrangentes podem ser encontradas em muitos textos de comunicação, por exemplo, Harris & Nelson, 2008; Miller, 1&95; e Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Às vezes referido como a metáfora da máquina por causa da forma como os funcionários eram vistos como peças intercambiáveis, esta abordagem é baseada em teorias de gestão científica de trabalho e trabalhadores no início do século 20. Frederick Taylor (1911) foi o proponente mais conhecido desta abordagem. Ele estudou as linhas de produção da fábrica e concluiu que os processos de trabalho pode ser melhorada através da aplicação de princípios científicos para trabalhos e trabalhadores. Estes incluíram coisas tais como o dimensionamento de cada tarefa para melhorar o desempenho, a contratação de trabalhadores que possuíam características que combinavam com cada trabalho e de formação dos trabalhadores e recompensando-os para realizações de produtividade.

Henri Fayol (1949) acreditava que a eficiência operacional pode ser melhorada através de melhores práticas de gestão. Ele prescreveu cinco elementos de gestão (planejamento, organização, comando, coordenação e controle) e 14 princípios de administração. Fayol também introduziu o “Cadeia escalar”, que representa a hierarquia organizacional, e disse que a comunicação necessária para seguir esta cadeia para reduzir o mal-entendido. Durante momentos de emergência, no entanto, indicou que os funcionários possam se comunicar uns com os outros em toda a organização. Esta primeira noção de comunicações horizontais veio a ser chamado de “ponte de Fayol.”

O sociólogo alemão Max Weber (1947) desenvolveu uma teoria da burocracia como uma maneira de estabelecer formalmente operações e comunicações autoridade e estrutura. Alguns componentes-chave desta abordagem incluiu: uma corrente distinta de comando com centralização das decisões; definição clara de tarefas e responsabilidades; e escrever tudo para baixo para evitar mal-entendidos.

recursos de comunicação: Dois objetivos principais de comunicação eram para evitar mal-entendidos, o que pode prejudicar a produtividade ou qualidade, e para transmitir as decisões e diretrizes da gestão de topo. A estrutura formal das organizações dirigiu a comunicação de cima para baixo, principalmente por meio de canais de impressão. O conteúdo da maioria das comunicações foi tarefa ou regra orientada. O lado social da comunicação foi largamente ignorado, e os funcionários dependiam fortemente a videira para tais informações.

Na década de 1930, o foco mudou de tarefas de trabalho para os funcionários e suas necessidades, e os estudos de Hawthorne estimulou este movimento. Realizado na Western Electric Company em Chicago, os estudos revelaram a importância dos grupos e relações humanas no trabalho. Elton Mayo (1933) e seus colegas de Harvard descobriu que os funcionários que trabalhavam em equipes amigáveis, com os supervisores de apoio, tendem a superar os funcionários que trabalhavam em condições menos favoráveis. Este e pesquisas relacionadas tornou-se a base para a abordagem de “relações humanas”.

Chester Barnard (1938), um AT&T executivo, com destaque para as funções de executivos organizacionais e seu papel na comunicação. Ele enfatizou a importância das comunicações formais e informais para o sucesso da organização e argumentou que a cooperação entre trabalhadores e supervisores foi crucial para melhorar a produtividade. Na sua opinião, a chave para a cooperação foi a comunicação: “A forma mais universal de cooperação humana, e talvez o mais complexo, é o discurso”, escreveu ele (1&38; citado em Modaff et al., 2008, p. 50).

Embora escrevendo depois, McGregor (1960) talvez seja mais princípios da organização das relações humanas articulada através de sua “Teoria X” e apresentação “Teoria Y”. Estas abordagens centradas em premissas que os gerentes podem ser titulares para os trabalhadores oposição, e os comportamentos correspondentes dos gestores. Simplificando, os gestores Teoria X acreditam trabalhadores falta de motivação, resistem à mudança e são indiferentes aos objetivos organizacionais. Assim, os gestores devem fornecer uma liderança forte, enérgica para dirigir e funcionários de controle. gerentes Teoria Y acreditam que os funcionários são altamente motivado, criativo e orientado para satisfazer as suas necessidades para a realização. O papel dos gestores, então, é para provocar essas tendências através de participação dos trabalhadores na tomada de decisões, gestão por objectivos e resolução de problemas em equipes de trabalho.

recursos de comunicação: Esta abordagem incluiu mais comunicação F-T-F e reconheceram a importância da comunicação interna. comunicação descendente ainda dominado, mas o feedback foi recolhida para medir a satisfação do empregado. Algumas informações sociais foi adicionado ao conteúdo orientado a tarefa de comunicação e comunicações gerenciais eram menos formal.

A abordagem de recursos humanos (Miles, 1965) foi amplamente adotado por organizações na década de 1960. Esta abordagem participativa, a equipe de relações de gerenciamento de funcionários reconheceram que os funcionários podem contribuir tanto trabalho físico e mental.

Blake e Mouton (1964) desenvolveu um Grid Gerencial para ajudar os gerentes de trem em estilos de liderança que estimulariam contribuições cognitivas dos funcionários, satisfazer as necessidades e ajudar a organização a ter sucesso. O estilo de gestão da equipa preferida&# 8211; no alto de preocupação para as pessoas e de produção&# 8211; tornou-se a base para práticas de desenvolvimento de gestão em uma série de empresas. círculos de controle de qualidade, as organizações descentralizadas, gestão da qualidade total e grupos de participação dos trabalhadores são manifestações desta abordagem.

Concentrando-se mais sobre a estrutura organizacional, Rensis Likert (1961, 1967) teorizou quatro formas organizacionais e etiquetou-System I através do sistema IV. Likert acreditava que uma organização Sistema IV, caracterizada por uma comunicação multi-direcional e um estilo e estrutura participativa, estimularia os ganhos de produtividade e reduzir o absentismo e turnover.

Outros teóricos argumentaram que o melhor estilo de liderança que variam de um evento para outro, dependendo de contingências no ambiente. Fiedler (1967) disse que os líderes devem primeiro definir uma contingência e, em seguida, determinar os comportamentos de liderança mais adequadas para lidar com ele. teoria da contingência reconhece que as organizações e ambientes estão constantemente mudando, e há uma necessidade de monitorar ambientes e cuidadosamente analisar as informações antes de tomar decisões.

recursos de comunicação: Comunicação tornou-se multidirecional e mais relacional. Feedback foi procurado para melhorar a resolução de problemas e estimular a troca de ideias. Innovation Content foi adicionado à informação social e tarefa nas comunicações. Conceitos de confiança dos funcionários e compromisso surgiu como questões importantes e organizações começaram a compartilhar a comunicação de tomada de decisão entre os funcionários.

Na década de 1970 alguns teóricos adotou uma perspectiva de sistemas, vendo organizações como organismos complexos competindo para sobreviver e prosperar em ambientes desafiadores. Em teoria os sistemas geral, qualquer sistema é um grupo de peças que estão dispostos de forma complexa e que interagem uns com os outros por meio de processos para atingir os objetivos (vonBertalanffy, 1951, 1968). Uma empresa de fornecimento de auto, por exemplo, consiste em um número de departamentos ou unidades (produção, marketing, finanças, vendas), cada um dos quais inclui indivíduos e equipes. O funcionamento de qualquer dessas unidades ou subsistemas depende de outras pessoas na organização; eles são interdependentes. A empresa também é parte de um sistema maior supra&# 8211; a indústria automobilística.

Sistemas e subsistemas tem limites que são seletivamente abertos ou fechados aos seus ambientes, permitindo que o fluxo de informações e outros recursos. sistemas abertos usar troca de informações (input-processamento-output) para crescer e prosperar; sistemas fechados não permitem muita informação para se mover dentro ou para fora. Para sobreviver e adaptar-se, todos os sistemas sociais requerem algum grau de permeabilidade (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

Como Almaney (1974) sugeriu, a comunicação é uma “pasta de sistema” que liga o sistema ao seu ambiente e seus vários subsistemas para o outro. Os indivíduos que trocam informações com outros sistemas ou grupos (clientes, funcionários públicos, fornecedores) são chaves inglesas de fronteira. Os meios de comunicação oferecem outras ligações importantes entre as organizações eo meio ambiente.

Weick (1979) usou a teoria dos sistemas para explicar o comportamento organizacional e do processo de produção de sentido. Ele argumentou que a comunicação é o processo central de organização; por meio de informações produzidas por processos ou padrões de comportamento, sistemas pode aumentar o seu conhecimento e reduzir a incerteza sobre os ambientes complexos em que operam.

recursos de comunicação: A comunicação é vital para troca de informações dentro e entre os subsistemas através de canais multidirecionais que são usados ​​em comunicações internas. Feedback processa sistemas de ajuda ajustar, mudar e manter o controle. processos de tomada de decisão coletiva e responsabilidades compartilhadas de comunicação são mais prevalentes.

abordagens culturais surgiram na década de 1970 no contexto do aumento da concorrência do Japão e outras nações no mercado global. Cultura refere-se à identidade distinta da organização&# 8211; as compartilhados crenças, valores, comportamentos e artefatos que uma organização detém, que determinam como ela funciona e se adapta ao seu ambiente (Schein, 1985). Como o desempenho das empresas americanas diminuiu, estudiosos de gestão olhou para outras explicações sobre os comportamentos e práticas nas empresas em dificuldades. A abordagem cultural foi atraente por causa de sua natureza dinâmica e o tipo de insights de profundidade que ele pode fornecer (Schein, 1996).

Dois livros populares na década de 1980 influenciado práticas e estruturas organizacionais e reconhecimento convencional ajudou ganho de cultura. Deal e Kennedy (1982) livro, Cultura Corporativa: Os ritos e rituais da vida corporativa, afirmou que as empresas poderiam melhorar seu desempenho através do desenvolvimento de uma cultura “forte” baseada em valores comuns, celebração de heróis e desempenho dos ritos e rituais, entre outros . O (1982) livro Peters e Waterman, Em Busca da Excelência: Lições de Empresas mais bem administrada da América, capturados características de “excelentes” as culturas em empresas de alto desempenho. Estes foco no cliente incluído, capacitação dos funcionários, confiança, valores compartilhados e estruturas organizacionais magra. Uma década depois, Larkin e Larkin (1994) livro, Comunicação Mudança, destacou a importância de F-T-F e comunicações de supervisão durante as mudanças culturais ou outras grandes iniciativas organizacionais.

Miller (1995) distingue entre as abordagens prescritivas e descritivas para examinar culturas organizacionais. A abordagem prescritiva vê a cultura como “algo que uma organização tem” (p. 108) e prescreve intervenções para criar ou gerenciar uma ou cultura forte “vencedora”. No entanto, os estudiosos muitas vezes adotam uma abordagem descritiva, que considera a cultura “algo de uma organização é” (Miller, 1995, p. 108). Esta abordagem rejeita a noção de um one-size-fits-all fórmula cultural para o sucesso e se concentra em como as comunicações e interações levar a significado compartilhado. abordagens descritivas também chamar a atenção para outros aspectos importantes da cultura organizacional, por exemplo, as relações de poder e questões de gênero e diversidade.

recursos de comunicação: A abordagem cultural valoriza a comunicação, vendo-a como um processo baseado no culturalmente de partilha de informação, a criação de relacionamentos e moldar a organização (Brown & Starkey, 1994). Comunicação e cultura partes uma relação recíproca (Modaff et al., 2008). Comunicações ajudar a criar e influência da cultura através de canais formais e informais, histórias, experiências compartilhadas e atividades sociais. influências da cultura de comunicação, porque os funcionários interagem embora compartilhada marcos interpretativos da cultura, por exemplo, o vocabulário empresa distinta, canais de mídia valorizados e protocolos e práticas estabelecidas.

Estes cinco abordagens demonstrar como a comunicação interna mudou como organizações cresceu e evoluiu. Hoje, elementos de todas as cinco abordagens viver em organizações&# 8211; regras de trabalho, hierarquias políticas, programas de treinamento, equipes de trabalho, descrições de cargos, rituais de socialização, os departamentos de recursos humanos, descrições de trabalho, foco no cliente e assim por diante. Correspondentes práticas de comunicação também estão presentes hoje em, comunicação de cima para baixo, programas de sugestões formais de baixo para cima, a comunicação horizontal entre os membros da equipe, miríade de impressão e comunicações electrónicas e novas mídias sociais de criação de diálogo que estão mudando as estruturas e práticas de comunicação.

Novas perspectivas continuam a aparecer. Algumas metáforas de uso para descrever organizações (Morgan, 1986) e comunicação interna (Putnam & Meninos, 2006). Outros se concentram em questões de poder, sexo ou hegemonia nas organizações modernas (por exemplo, Mumby, 1993, 2001). Ainda outros teorizam empresas como organizações de aprendizagem, argumentando que a única fonte sustentável de vantagem para qualquer organização é a sua capacidade de aprender, adquirir conhecimento e mudar mais rapidamente do que outros (por exemplo, Senge, 1&90; Senge et al., 1994). Cada vez mais, os pesquisadores adotam visões culturais ou co-criacionais qual funcionários e membros compartilham histórias e construir interpretações e significados através de comunicações internas e conversas (Botan & Taylor, 2004).

“À medida que o seu papel evoluiu de 'transportadores de informações' para parceiros de negócios estratégicos, profissionais de comunicação estão sendo convidados a se conectar melhor os funcionários para o negócio, equipar líderes com as habilidades e ferramentas para se comunicar de forma eficaz, garantir que as mensagens certas são 'rompendo a desordem ', e mostrar resultados mensuráveis&# 8211; todos os desafios assustadores “Gay, Mahoney e Graves, 2005.

O Profissional de Comunicação Interna

Curiosamente ausente em muitos artigos de pesquisa acadêmicos são comunicadores profissionais ou especialistas em relações públicas (Kennan & Hazleton, 2006). Grande parte da literatura nesta revisão sugere que a comunicação interna tem sido uma luta entre as necessidades e desejos dos gestores e dos funcionários. comunicadores profissionais, se mencionado em tudo, são vistos como os técnicos que realizam as directivas-ganhando de conformidade dos executivos.

Mas essa visão está mudando, como é o papel dos comunicadores. Praticantes de hoje estão mudando de papéis históricos como produtores e distribuidores de informação, a defesa e as funções de consultoria na tomada de decisões estratégicas, construção de relacionamento e programas que promovam a confiança, participação e empoderamento. Eles ajudam suas organizações a criar uma base sólida para o sucesso em um mundo dinâmico&# 8211; uma cultura de comunicação que é propício para abrir, transparente, autênticos comunicações bidirecionais e conversas.

Relações Públicas teoria excelência é baseada numa perspectiva de sistemas (Dozier et al., 1&95; J. Grunig, 1984, 1&92; L. Grunig, J. Grunig, & D. Dozier, 2002). O papel das relações públicas é ajudar as organizações a desenvolver e manter relacionamentos mutuamente benéficos com as partes interessadas internas e externas através de excelentes comunicações. teoria excelência também descreve alguns fatores que facilitam ou impedem a criação de uma cultura de comunicação. Estes incluem: 1) uma cultura participativa, onde os funcionários são capacitados, 2) um sistema de duas vias de comunicação, 3) uma estrutura descentralizada, menos formal e 4) programas que tratam homens, mulheres e minorias eqüitativamente (Grunig, & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmou: “Como uma organização concebe e gerencia a comunicação faz mais para contar sobre sua cultura do que qualquer outro elemento único processo” (p. 40-41). Ele estava se referindo ao planejamento de comunicação, orçamento, pessoal e políticas. Seitel (2004) citou uma reportagem da revista Fortune em que as 200 maiores empresas “mais admiradas” passou mais da metade de seus orçamentos de comunicação em comunicações internas. Este foi mais de três vezes mais do que as 200 empresas “menos admiradas”. Publix empregado comentáriosColvin (2006) relatou que as 100 “melhores empresas” compartilham a visão de que uma comunicação eficaz e contínua de duas vias é a base para a motivação dos funcionários e sucesso organizacional.

Publix empregado comentáriosRhee (2003) encontrado em um estudo abrangente caso que os funcionários que têm relações positivas (níveis elevados de compromisso) com suas organizações ajudar a desenvolver relações positivas com os públicos da organização. Além disso, públicos avaliar uma organização com base na qualidade das relações do empregado com a sua organização. fatores importantes nas relações empregado-público-organização incluem: comportamentos dos líderes de comunicação, a extensão ea qualidade da comunicação F-T-F, a capacidade de ouvir, oportunidades para o diálogo e o envolvimento de líderes em atividades de relações públicas (Publix empregado comentárioshttp://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2003_Rhee.pdf).

Comunicação Interna e capital social

Kennan e Hazleton (2006) esboçou uma teoria de relações públicas internas com base na teoria do capital social. O capital social é “a capacidade que as organizações têm de criar, manter e usar relações para atingir objetivos organizacionais desejáveis” (p. 322). O capital social acumula através da comunicação, interação e desenvolvimento de relacionamentos dentro e fora da organização. O uso do capital social ganhou através da comunicação pode aumentar empregado satisfação, comprometimento e produtividade, bem como a satisfação do cliente.

A confiança é a base para relacionamentos produtivos, cooperação e comunicação. Publix empregado comentáriosShockley-Zalabak et al. (2000) argumentou que a confiança é o capital social que afeta diretamente a capacidade da organização para lidar com a mudança e crise. Eles descobriram que os impactos de confiança a linha de fundo porque influencia a satisfação no trabalho, a produtividade e formação de equipes; ele também foi associada a menor incidência de litígios e legislação. Brad Rawlins tem proporcionado uma ampla revisão de confiança neste site (http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Organizações enfrentam muitos desafios no mercado global turbulento de hoje. Eles devem processar mudanças contínuas e mudanças demográficas no local de trabalho, assimilar novas tecnologias, gestão do conhecimento e aprendizagem, adotar novas estruturas, reforçar a identidade, avançar diversidade e envolver os funcionários&# 8211; muitas vezes através das culturas e em grande velocidade. A comunicação interna situa-se no centro de soluções de sucesso para estas questões, e comunicadores profissionais deve jogar liderança chave, estratégica e papéis táticos para ajudar suas organizações a resolvê-los. Esta seção analisa brevemente quatro questões que afetam a prática corrente:

A identificação é uma grande preocupação para as organizações por causa das dificuldades de ser ouvida em um mundo barulhento e que desaparecem as fronteiras organizacionais (Cheney & Christenson, 2001). Assim, as organizações procuram criar uma identidade que os distingue dos outros e amarra funcionários com mais atenção a eles. identidade organizacional tem suas raízes na identidade social (Tajfel & Turner, 1976, 1986), que se refere à auto-conceito de um indivíduo que se desenvolve a partir da participação em grupos sociais. A identidade de grupo refere-se a sensação de que define “nós” versus outros de um indivíduo. Empregados ou membros também podem desenvolver uma identidade com as suas organizações (Ashforth & Mael, 1&89; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) descobriram que a comunicação reflete e cria identidades sociais e identidade compartilhada ajuda a construir confiança e interpretações compartilhadas.

Smidts, Pruyn e van Riel (2001) descobriram que a comunicação interna eficaz reforçada identificação dos funcionários com suas organizações, mais do que prestígio externo percebido. Uma identidade forte empresa pode aumentar a motivação dos funcionários e aumentar a confiança entre as partes interessadas externas (van Riel, 1995). Como Williams (2008) observou, no entanto, uma nova geração de funcionários, menos inclinados a se identificar com os seus empregadores, exige novas abordagens para a construção da identidade. Isso pode incluir uma maior utilização de novas mídias de criação de diálogo e grupos de e-comunicação. Ele também pode exigir mais interações de funcionários com clientes e causas sociais, habilidades de escuta dos líderes melhorados e maior qualidade de comunicação F-T-F (Publix empregado comentáriosRhee, 2003).

De acordo com D'Aprix (2006), envolver os funcionários mais plenamente em seu trabalho é a questão mais importante para as organizações. Engagement refere-se a “libertar a energia total e talentos das pessoas no local de trabalho” (p. 227). Longo um problema, ele é mais crucial hoje devido a um mercado dinâmico, um local de trabalho saturado de informações e problemas de confiança e moral exacerbada por ondas de downsizing, reestruturação e problemas de governança corporativa nos últimos 15 anos (Burton, 2008). Os funcionários são inundados com tanta informação hoje que eles estão sobrecarregados, confuso e trabalhar com o “volume off” (Grades, 2006).

comunicadores profissionais pode ajudar a alinhar palavras com ações, construção de relacionamentos e conversando com os funcionários em vez de comunicar com eles, e ajudando a orientar as acções executivas autênticos que refletem propósito organizacional. Burton (2008) sugeriu que as novas tecnologias ajudam a envolver os funcionários, personalizando as comunicações executivas e reforçando iniciativas face-a-face. papel branco da Edelman (Publix empregado comentários“Novas Fronteiras”, 2006) sobre o envolvimento dos funcionários fornece uma série de idéias para usar a mídia social para melhor alcance e envolver os funcionários. (Publix empregado comentárioshttp://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html).

Os benefícios de uma força de trabalho envolvida são claras. Izzo e Withers (2000) encontraram que as organizações com funcionários engajados e comprometidos eram 50 por cento mais produtivas do que aquelas onde os empregados não estavam envolvidos. as taxas de retenção empregado também eram 44 por cento mais elevada. A Watson Wyatt (2002) estudo descobriu que as empresas com funcionários mais engajados produzir maiores retornos financeiros. Funcionários engajados contribuem esforços discricionários, que de outra forma podem reter (D'Aprix, 2006).

comunicadores profissionais concordam que a medição do seu trabalho é crucial, mas eles compartilham alguns padrões para o que ou como medir. Como resultado, muitas práticas de medição são de natureza táctica, em vez de estratégica e contínua (Williams, 2008). Além disso, as organizações estão lutando para definir objectivos para a nova mídia social e medir os seus efeitos nas iniciativas de comunicação interna e externa (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) e Publix empregado comentáriosWilliams (2003) fornecem orientações úteis para a realização de auditorias, o desenvolvimento de pesquisas e outras ferramentas de medição, avaliação dos resultados do programa e analisar e relatar dados. Gay et ai. (2005) delineou uma variedade de abordagens comunicadores usam para medir o ROI em seu trabalho. Estes incluem: medidas de redução de custos (por exemplo, programas ideia de desenvolvimento); pesquisas com funcionários, pesquisas de pulso e grupos focais para projectos específicos de comunicação; e medidas de resultados empresarial (por exemplo, retenção, produtividade, satisfação do cliente e fatores de qualidade). Um ROI significativo mas raramente medida em comunicação empregado é o tempo reduzido de ciclo de mudança associada com fusões, aquisições e outras iniciativas de mudança de cultura (Berger, 2008).

estudos de caso a comunicação do empregado para Sears, Roebuck & Co. e General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferecem exemplos específicos de abordagens de mensuração empresa. O Índice de Cidadania GolinHarris empresarial fornece uma imagem maior (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86) das contribuições que as comunicações eficazes e autênticas fazer para desenvolver a percepção pública da cidadania corporativa.

Apesar de avanços contínuos estão ocorrendo na avaliação de projetos e programas de comunicação interna, são necessárias melhores medidas para avaliar os vínculos entre comunicações, resultados de longo prazo e mudanças comportamentais desejadas.

O Cluetrain Manifesto (Levine et al., 2000) colocar as empresas sobre a observação que a Internet e Intranets foram alterando radicalmente o mercado e a natureza das relações dos interessados. Novas mídias sociais facilitar uma “poderosa conversação global” em que todos podem participar e compartilhar opiniões, ideias, conhecimentos e imagens com o outro, e contornar porteiros tradicionais. Middleberg (2001) afirmou que, além de comunicação F-T-F, há outros canais “permitiu que as pessoas dizem coisas de forma mais criativa, de forma expressiva, precisa e poderosa do que a Internet” e outras novas mídias (xii).

meios de comunicação social referem-se a novos canais de comunicação electrónicos e web-based tais como blogs, podcasts, wikis, salas de chat, fóruns de discussão, feeds RSS, sites, redes sociais (por exemplo, MySpace e Second Life) e outros meios de criação de diálogo. meios de comunicação social estão a revolucionar comunicações e reconfigurar o longo tempo de modelo S-H-C-R de comunicação interna (Williams, 2008). Novos meios de comunicação aumentar o volume, velocidade e todas as vias fluxo de comunicação, conectando as pessoas, dando-lhes uma voz e estimulando discussões sobre temas de interesse comum (Smith, 2006).

Holtz (1999) escreveu um dos primeiros trabalhos de recursos abrangentes para profissionais para ajudar a orientar o uso estratégico de novas mídias. Ele livros também co-autor, explicando como os profissionais podem desenvolver e usar blogs (Holtz & Demopoulos, 2006) e podcasts (Holtz & Hobson, 2007) para dialogar e interagir de forma mais eficaz com os empregados e outras partes interessadas. No entanto, especialistas em relações públicas externas e comerciantes adotaram novos meios de comunicação mais rapidamente do que os profissionais de comunicação interna. Em parte, isso é porque as organizações já não controla a comunicação, por isso, novas mídias exigem comunicadores profissionais de repensar as táticas, estratégias e seus próprios papéis.

Burton (Insidedge, 2007) enviado aos meios de comunicação social como “me” comunicações, que desafiam comunicadores para usá-los para estimular o engajamento dos funcionários, fornecer informações relevantes e percepções dos funcionários de captura e questões. Isto significa mover o papel profissional de um de distribuição de informação para abrir o diálogo, deixando de lado a noção de controle, ouvindo atentamente para os outros nas conversas, comunicação honesta e equipar os gerentes e supervisores como comunicadores primários.

Barômetro de Confiança da Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) constatou que a confiança nos meios de comunicação está aumentando, em parte porque a nova mídia social agora são percebidos como sendo um componente importante de mais mídia de massa tradicional. Um estudo abrangente pela Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) ressaltou o crescente uso da mídia social por profissionais da comunicação a difundir informações e envolver públicos. Comunicadores na pesquisa também altamente positivos a eficácia de tais meios para alcançar os objetivos de campanha, embora a medição de mídia social está nos estágios iniciais.

Para comunicadores, a mídia social está aqui para ficar. Eles também continuarão a evoluir, possivelmente para o blogueiro ponto Shel Israel sugere, onde “as pessoas serão capazes de se comportar e interagir on-line como eles fazem na vida cotidiana” (Publix empregado comentárioshttp://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html).

Por outro lado, as novas mídias não mataram ou substituído mídia tradicional, mas sim os influenciaram e os forçou a adotar (Holtz, 2006). Como todos os canais, novos meios de comunicação representam vantagens e desvantagens, e comunicadores deve cuidadosamente analisar e avaliar o seu melhor uso.

"A grande inimiga da linguagem clara é a insinceridade. Quando há uma lacuna entre os próprios objetivos reais e um dos declarou, um vira como se fosse instintivamente para palavras longas e expressões idiomáticas exaustos, como um choco jorrando tinta.”George Orwell de 1946

15 Princípios de Sucesso Comunicação Interna

comunicação interna eficaz é um trabalho árduo, mas os resultados da investigação e estudos de caso apontam para algumas práticas e princípios que parecem cruciais para comunicações internas de sucesso para as organizações, funcionários e membros. Aqui estão 15 deles:

  • O fornecimento de informações oportunas e relevantes para os indivíduos, através de canais que eles usam e confiança, e na linguagem que eles entendem, continua a ser a base para comunicações internas de sucesso e estratégicos.
  • conteúdo de comunicação deve fornecer o contexto e as razões para mudanças ou novas iniciativas que se relacionam com a organização, mas especialmente para o desempenho relativo ou requisitos de empregados em unidades de trabalho locais. Isto sublinha a importância do papel da linha de frente do supervisor na comunicação.
  • Face-a-face comunicação, é a forma mais rica. Deve ser enfatizado em comunicações internas, especialmente para resolver conflitos ou crises, comunicar mudanças importantes e comemorar realizações.
  • Excelentes habilidades de escuta reduzir erros e mal-entendidos, ajudar a descobrir problemas, economizar tempo, melhorar a avaliação e facilitar a construção de relacionamento. Desenvolvimento de excelentes habilidades de escuta entre os líderes em todos os níveis nas organizações é crucial.
  • As mídias sociais são canais rápidos e poderosos de criação de diálogo que podem capacitar e envolver os funcionários e membros. Eles influenciam e alteram a mídia tradicional e seus usos, mas não eliminá-los. Comunicadores deve misturar mídias novas e tradicionais de maneiras que ajudam as organizações a melhor alcançar seus objetivos e melhorar o relacionamento com os públicos internos e externos.
  • O CEO ou líder (s) sênior deve ser um campeão visível e aberta para a comunicação interna. Visibilidade é a primeira e mais básica forma de comunicação não-verbal para os líderes.
  • O estilo de comunicação de líderes deve convidar discussão aberta, contínua e transparente para que as pessoas estão dispostas a expressar suas opiniões e sugestões.
  • As ações de líderes em todos os níveis devem corresponder às suas palavras. Isto tem tudo a ver com credibilidade e a medida em que os funcionários vão confiar, comprometer-se e seguem líderes. Como disse o autor Carolyn Wells, “Ações mentir mais alto que palavras.”

Roles Communicator profissionais

  • comunicadores profissionais devem ver-se especialistas como internos sobre a comunicação que servem como facilitadores e conselheiros para executivos e gestores e fornecer suporte estratégico para os planos de negócios.
  • Comunicadores também devem ser especialistas organizacionais. Eles devem possuir conhecimento das estruturas, os desafios e os objetivos da organização, bem como compreender as questões de funcionários e necessidades e exigências de mercado e realidades.
  • participação dos trabalhadores encorajadores na tomada de decisões constrói lealdade e compromisso e melhora o clima geral para a comunicação. tomada de decisão participativa também muitas vezes melhora a qualidade das decisões.
  • Reconhecer e celebrar as realizações em todos os níveis ajuda a construir valores comuns e identidade organizacional. Similar sociais eventos, ritos e rituais contribuir e refletem a cultura distinta de uma organização.
  • Medição é a chave para uma comunicação bem sucedida em qualquer organização. Através de diversas formas e abordagens, a medição ajuda a definir os problemas, determinar o status quo, o progresso registro, avaliar o valor e fornecer uma base factual para a direção e ação futura. Melhorar o conhecimento ea prática de medição é uma exigência profissional contínuo.
  • Curso de duas vias de comunicação é a base para a motivação dos funcionários e sucesso organizacional. Nos dois sentidos (agora cada-way) de comunicação fornece feedback contínuo, que é crucial para a aprendizagem e para o processamento de mudança organizacional.

Além de atingir objetivos específicos, a comunicação interna deve ajudar a criar e refletem uma cultura de comunicação, onde os funcionários em todos os níveis à vontade para compartilhar abertamente idéias, opiniões e sugestões. Isto irá melhorar a compreensão dos funcionários, construir a confiança, estimular o engajamento e incentivar uma maior diversidade.

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Williams, S. (2008, Setembro 2). Comunicação pessoal.

Este capítulo livro vai ajudar profissional plano de comunicadores, apresentar e vender os orçamentos de comunicação interna e propostas estratégicas para executivos seniores. Berger afirma que os modelos mentais de comunicação empregado detidas por alguns líderes e profissionais estão desatualizados, levando a tomada de decisão pobre. Ele descreve cinco passos para mudar esses modelos mentais e, em seguida, apresenta uma longa seção sobre o tema da &# 8220; como vencer um orçamento.&# 8221; Esta seção fornece um olhar sincero a política envolvida em batalhas de alocação de recursos em grandes organizações. Ele conclui com uma discussão sobre como responder com sucesso 10 &# 8220; perguntas assassinas&# 8221; que os executivos podem pedir para tentar inviabilizar ou destruir seus planos e propostas de orçamento.

Este artigo crisply escrita faz um caso convincente para contratar funcionários para ajudar as organizações a se tornarem mais competitivas e bem-sucedida em um mercado global. O autor argumenta que o envolvimento dos funcionários é a questão mais crucial as empresas enfrentam atualmente. Citando dados de vários estudos, D'Aprix descreve como engajamento capta os esforços discricionários dos funcionários, que podem reter ou contribuir. Tais esforços contribuem significativamente para a realização da visão organizacional, missão e objetivos. Comunicadores podem desempenhar um papel por: 1) se reinventando como conselheiros e consultores estratégicos, 2) a coleta de dados para descobrir as causas de desligamento e fazer o business case para o engajamento e 3) melhorar as comunicações de liderança em todos os níveis.

Este livro fornece os profissionais com as diretrizes para a criação de comunicações estratégicas baseadas no mercado, que ajudam a conectar o ambiente de trabalho para o mercado. Isto é importante porque a mudança muitas vezes destrói conexões entre organizações e clientes, e as forças de mercado e estratégia, e entre os funcionários. comunicação estratégica está aberto, sincero e focada no cliente e do mercado. Neste ponto de vista, os funcionários são agentes críticos de mudança que necessitam de informações para executar seus trabalhos e colaborar com os outros para apoiar uma estratégia de negócios. D'Aprix afirma o &# 8220; melhor&# 8221; comunicação interna é caracterizada pela conversa que corresponde caminhada, liderança visível, informações claras sobre como a empresa está fazendo e da natureza do mercado, ênfase em canais de F-T-F, medição e pesquisa, escuta qualidade e civilidade e cortesia.

Este livro combina teoria e prática de maneira altamente legível. É inestimável para comunicadores que estão envolvidas em mudanças culturais provocadas por iniciativas de globalização, fusões, reestruturações e inovações tecnológicas. No passo-a-passo moda, os autores fazem uma revisão do processo de mudança dinâmica e como os funcionários da organização vir a processar, compreender e implementar a mudança. A comunicação interna é descrito como o agente central na gestão da mudança, eo livro descreve uma série de processos de comunicação a este respeito. Estes incluem desenvolver e comunicar uma visão compartilhada, utilizando abordagens de enquadramento para ajudar a gerir a compreensão e significados (metáforas, histórias, rituais e slogans), aumentando a participação dos trabalhadores na tomada de decisões, agir de forma ética e demonstrando valores, comunicar em tempo hábil e abordando sinais de problemas ou disfunção.

Praticantes que buscam aprender com as melhores práticas de comunicação interna vai encontrar este pequeno livro a ser bastante útil. Estabelece um forte argumento para o impacto do bottom-line de comunicação e, em seguida, destaca resultados de pesquisas, exemplos de casos e estratégias sugeridas e táticas para ajudar a resolver problemas organizacionais. Com base em sua pesquisa, os autores identificaram quatro desafios críticos enfrentados pelos comunicadores: 1) motivar os funcionários a se alinham com a estratégia de negócios, 2) liderança e gestão de comunicação, 3) gestão da informação sobrecarga e 4) ROI medição da comunicação interna. Um número de abordagens para medir o ROI para a comunicação interna são discutidos, incluindo: economia de custos (por exemplo, programas ideia de desenvolvimento, desenvolvimento de materiais), os resultados do negócio (produtividade, retenção e volume de negócios, a satisfação do cliente, avaliações de desempenho e fatores de qualidade), pesquisas com funcionários (eficácia do canal, até que ponto as mensagens recebidas) e levantamentos de pulso e grupos de foco para iniciativas específicas.

Esta é a última edição de uma obra de referência proeminente&# 8211; uma coleção de 41 capítulos escritos por acadêmicos e profissionais que fornece leitores com ambos os conceitos e aplicações práticas dos elementos da comunicação organizacional. O livro é dividido em seis seções. Uma introdução fornece informações básicas sobre comunicação organizacional e instalações-chave. Parte Dois lida com os desafios atuais na gestão da comunicação organizacional, incluindo estratégias de planejamento e implementação. Parte III centra-se em comunicações de funcionários e destaca as questões atuais de engajamento, branding interno e gestão de mudança. Parte Quatro aborda a gestão estratégica de comunicações externas com as diversas partes interessadas. conceitos e práticas Parte Cinco endereços de marketing e gestão de marca, enquanto a Parte Seis olha para as tendências futuras e discute temas como medição, novas tecnologias e gestão do conhecimento.

Este livro recente e acessível combina aplicação e teoria e seria útil para profissionais e estudantes que desejam explorar as dimensões complexos de comunicação organizacional em um mundo dinâmico. O livro discute teorias organizacionais e de gestão atuais e adota uma perspectiva transacional e sistemas de comunicação organizacional. Ele inclui capítulos sobre a comunicação verbal e não verbal, redes e canais, comunicação interpessoal, comunicação de equipe, liderança, novas tecnologias de comunicação e de escuta. O último capítulo é particularmente valioso na medida em que fornece insights sobre um tema crucial que recebe pouca atenção na maioria das organizações.

Este artigo acadêmico fornece um argumento convincente para comunicadores para usar com seus chefes para ajudar a explicar o valor do seu trabalho para a organização. Eles descrevem uma teoria de relações públicas internas que se baseia na teoria do capital social e argumentam que esse capital&# 8211; a criação e utilização de relações internas com e entre empregados e públicos externos&# 8211; pode aumentar a produtividade e cliente e empregado satisfação, ajudar as organizações a resolver problemas ambientais e melhorar os processos de gestão de mudança. Este argumento posiciona profissionais de comunicação interna no centro de actividades e iniciativas organizacionais.

Este conhecido livro ressalta a importância da linha de frente, comunicações supervisor F-T-F em ganhar a compreensão dos funcionários e apoio para a mudança. É um deve readfor comunicadores profissionais. Rico em dados e exemplos de casos, os autores destacam três abordagens cruciais nos esforços de mudança de comunicação: 1) comunicam diretamente aos supervisores, 2) usar a comunicação face-a-face e 3) comunicar o desempenho relativo da área de trabalho local. Os dados que acompanham os argumentos sugerem fortemente que os funcionários têm maior confiança, e relacionamentos mais fortes com seus supervisores que com os executivos; funcionários preferem canais de F-T-F para impressão e vídeos para comunicações de mudança; e as mensagens são mais salientes para os funcionários quando eles estão intimamente ligados a questões de trabalho locais e desempenho.

Este capítulo será útil para estudantes de graduação de comunicação e acadêmicos. É uma revisão abrangente da literatura de pesquisa e teoria sobre comunicação organizacional, e é apresentado através de uma série de oito metáforas. Os autores observam o crescimento explosivo na pesquisa de comunicação interna na década passada e destacar uma grande mudança a partir do estudo da comunicação como transmissão linear de mensagens, à investigação de como as organizações são constituídas por interações sociais, significados simbólicos e processos discursivos. Os oito metáforas para comunicação organizacional são: um canal, processamento de informação, articulação, desempenho, discurso, símbolo, voz e contradição. Pesquisas nas áreas de voz, símbolo eo discurso são predominantes hoje.

Rhee, Y. (2003). A cadeia de empregado público-organização na gestão do relacionamento: Um estudo de caso de uma organização do governo. Instituto de Relações Públicas:Publix empregado comentárioshttp://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2003_Rhee.pdf

estudantes de pós-graduação, pesquisadores e profissionais vão encontrar este estudo de caso abrangente para ser útil. O caso demonstra que os funcionários que têm relações positivas (níveis elevados de compromisso) com suas organizações contribuem significativamente para o desenvolvimento de relações positivas com os públicos da organização. Além disso, públicos avaliar a organização baseada na qualidade das relações dos funcionários com a sua organização. relações empregado-público-organização de sucesso são moldadas por: comportamentos de comunicação do líder e visibilidade, o envolvimento de líderes em atividades de relações públicas, a qualidade da comunicação F-T-F, excelentes habilidades de escuta e a partilha aberta de informações e decisões. O estudo também sugere que os funcionários podem se sentir mais habilitada através da participação em programas de comunicação com os públicos.

Este foi um dos primeiros livros para lidar de forma abrangente com a idéia de que as organizações são sistemas de aprendizagem e de aprendizagem pode fornecer uma vantagem competitiva. Os praticantes podem achar que é uma ajuda valiosa conceitual; ele oferece maneiras de definir, avaliar e questões relacionadas com a comunicação corretos e percepções nas organizações. ampla discussão dos modelos mentais de Senge, por exemplo, pode ajudar os profissionais de entender as práticas de comunicação atuais e percepções deles dos executivos. Os modelos mentais estão profundamente realizada suposições, generalizações ou imagens internas que influenciam fortemente a forma como vemos e compreender o mundo. Esses modelos nos limitar a formas familiares de pensar, agir e compreensão. Compreender os modelos mentais atuais dos executivos para a comunicação é um primeiro passo crucial para alterá-los.

Este é um livro companheiro para um trabalho mais adiantado do Senge, e é altamente recomendável para os profissionais seniores que estão à procura de maneiras de desenvolver as habilidades, conhecimentos e unidade de suas próprias equipes de profissionais. O caderno de campo é uma rica guia, pragmática que inclui numerosos exemplos de e estratégias para a construção de uma visão compartilhada, desenvolvimento de equipe e diálogo habilidades, revigorando relações nas organizações, utilizando a formação como aprendizagem e dando vida a comunicação organizacional, entre outros. Ele é preenchido com exercícios individuais, exercícios de equipe e dispositivos práticos e técnicas. contenção dos autores de que, &# 8220; a única fonte de vantagem competitiva sustentável é a capacidade da organização para aprender mais rápido do que seus concorrentes&# 8221; (11), também se aplica a unidades e equipas nas organizações.

Este relatório de pesquisa pode ser útil para estudantes de graduação e profissionais porque lida com o que tem sido uma questão de longa data em comunicações internas e organizações: confiança entre gestores e colaboradores. Os autores argumentam que a confiança é &# 8220; o capital social&# 8221; que tem um efeito direto sobre a capacidade da organização para lidar com sucesso com a crise e mudança. Em sua pesquisa, os autores descobriram que a confiança afeta diretamente a linha de fundo porque influencia a satisfação do trabalho do empregado, produtividade e formação de equipes. Eles também descobriram que níveis mais elevados de confiança organizacional correlacionada com uma menor incidência de litígios e legislação. Profissionais podem beneficiar de um modelo de confiança os pesquisadores desenvolveram, que inclui as dimensões da competência de comunicação, a confiabilidade, a preocupação com os funcionários, abertura e honestidade e identificação. O relatório é vendido através de IABC.

Este é um hands-on livro de recurso e guia passo-a-passo para os comunicadores para preparar e conduzir grupos de foco, construir pesquisas, medem o fluxo de comunicação, planejar e realizar auditorias comunicação, realizar análise de conteúdo e medir Intranets e sites. O manual também é uma boa introdução à terminologia de pesquisa em comunicação e medição. Sinickas é um profissional experiente, que realizou várias oficinas de medição para os membros da IABC e outros profissionais.

Smidts, A., Pruyn, A. T. H., & van Riel, C. B. M. (2001). O impacto da comunicação empregado e prestígio externo percebida na identificação organizacional. A Academy of Management Journal, 1-29.

Este artigo pesquisa tem apelo para os profissionais e acadêmicos que estão interessados ​​no assunto de funcionários e identidade organizacional. Os pesquisadores descobriram que a comunicação empregado eficaz e um clima comunicação positiva pode fortalecer a identificação dos funcionários com as organizações. clima comunicação refere-se à forma como a informação é comunicada, e as organizações podem construir clima comunicação positiva, dando funcionários as oportunidades para &# 8220; falar, se envolver, ser ouvido e participar ativamente&# 8221; (20). Os pesquisadores também descobriram que a comunicação interna afeta identidade organizacional mais fortemente para os funcionários do que prestígio externo percebido.

Esta é uma visão útil e perspicaz dos métodos de medição, avaliação e análise audiência que os comunicadores podem usar para medir e demonstrar o valor do seu trabalho para suas organizações. O guia inclui pesquisas e questionários da amostra, diretrizes para entrevistas e grupos focais, as indicações para a análise de dados e alguns casos de melhores práticas de programas de comunicação interna.


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OCDE de Governança Pública Comentários envolver os funcionários públicos para um Alto Desempenho Serviceedition Civil 2016 Volume

Nome do arquivo: OCDE de Governança Pública Comentários envolver os funcionários públicos para um Alto Desempenho Serviceedition Civil 2016 Volume.pdf

Adicionado: 03 de setembro de 2017

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